造车新势力究竟要如何突围？

新年第一天，蔚来董事长兼CEO李斌发布全员信。信中李斌表示，2022年疫情和突发事件的影响还是超出了预期，打乱了原定的节奏与计划。
            在信中，李斌列举了公司发展需要进一步优化的地方：交付量增速落后于中国智能电动汽车市场的整体增速；应对供应波动，很多厂商的反应更迅速，更高效；针对需求波动，惯性太强，调整不及时，造成了不必要的损失；新车上市前后的软硬件质量问题已经影响了产品口碑和声誉；测试车事故和数据被窃取事件暴露出公司内部管理需要加强；建立了用户满意度的反馈机制，但解决问題的闭环速度仍然距离用户的期望有很大差距；组织和团队在过去一年中扩展过快，内部沟通效率亟需提升；数字管理系统不能很好支持业务的新需求，已经成为了业务发展的瓶颈。
            李斌提出的八项优化涵盖了车企需要面对的销量、供应链、服务等诸多方面，而随着问题的提出，可以预见，未来李斌或将大力对公司体系做出调整。不过细细想来，李斌这次提到的问题，显然并非蔚来独有，诸多成长中的新势力同样面临着这个问题。换言之，李斌对于自家蔚来的建言献策，对于其他新势力来说同样是个警醒。
            

            
            图片来源：蔚来汽车
            新势力的木桶效应
            随着政策的转变，中国新能源车市场渗透率一路走高，从1%、5%、10%，再到27%。2020年《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》中表示，到2025年我国新能源汽车渗透率要达到25%。如今，新能源渗透率已经超过当年所拟目标。
            除了政策的影响外，车企前赴后继的竞争是其重要原因。然而汽车市场这个盘子本来就只有那么大，经过数年的发展，汽车行业已由增量市场转为存量市场，无非就是新能源车挤占燃油车市场，A车企挤占B车企，其存量博弈的本质并没有变，车企的竞争也将更加激烈。
            小鹏汽车创始人何小鹏预测未来5到15年，汽车龙头企业将会集中在五六家的规模。李斌则认为，从2019年2024年叫做资格赛阶段，2024、2025年以后就是真正的决赛阶段，未来几年要怎么干，直接决定能不能出线。
            可以看出，车企对于未来市场竞争之激烈已有预判，那么如何在有限的市场中争夺更多的地盘， 在业界看来，随着新能源汽车销量快速增长和市场占有率的不断提升，车企要不断完善车型体系，从单一主力车型向多款车型并肩抢占市场转变，新能源车企间的竞争也正进入体系化竞争新时代。
            以丰田为例，丰田通过极致的管理能力和不断革新的公司体系，打造了以“丰田生产方式”和“丰田质量控制”为核心的竞争力，凭借与此，丰田降低了成本，提高利润率，并逐渐将其延展至整个供应链。而80年代丰田大力推进的“组织扁平化”改革，也使得自身在战略上能够更加灵活的调整。
            李斌这些年在做的事情，其实也是一直在为蔚来的体系化铺路。李斌表示，从2025年往前回溯，最基础的就是底层思考、路线判断、人才铺设，因为这往后“没得改”，剩下的就是拼投入和执行。人无远虑必有近忧，车企不仅仅是追求短期销量的增长，想要成长为全球性的大公司，在各个方面都需要尽可能完美。
            不过企业的体系化建设并非一朝一夕建成，即便是李斌引以为豪的体系，也需要根据不同的时期做出相应的调整。
            为了使效率最大化，李斌或许会先从公司内部着手改革。在信中，李斌指出，2022年团队持续扩张，但职责不清晰、目标不一致、流程不完善、重复建设的情況比比皆是，效率还有非常大的提升空间。李斌认为，2023年的工作任务会增加很多，但公司的资源投入只会有小幅增加，我们必须从内部挖掘潜力，尤其是对于低效的组织、低效的团队、低效的流程、低效的项目，需要进行全面的梳理和优化。
            体系化竞争更像是管理学中的木桶效应。一个木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这个桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。将其延伸到车企，道理也同样如此。
            新势力在刚进入汽车市场时都是依靠单个突出的点切入，以快速获得尝鲜类用户，如蔚来以服务见长、小鹏是自动驾驶，理想主打增程零焦虑等。然而其若想要进入到大众主流市场，单一的长板已不能满足更多用户的需求，这时车企需要比拼的则从单一长板晋升到全面的体系能力，哪怕一个短板都会成为致命缺陷。
            李斌的建议中，就基本囊括了新势力在发展中所面临或即将面临的问题。其中，除了有销量这一直接指标外，还提到了新势力发展后期都会面临的供应链、数据安全，软硬件等硬性问题，服务、营销等软性问题。这些建议对于急速扩张的新势力来说，可谓是一针镇定剂。
            

            
            图片来源：小鹏汽车
            补齐“木桶”短板是关键
            智能汽车真正的竞争，是全能的竞争，特别是进入决赛圈之后，不能有任何的短板。而新势力想要在激烈的竞争中突围，李斌提到的问题就必须解决。
            如供应链问题，新势力和传统车企都曾多次表示因零部件供应短缺，导致无车可卖，进而影响销量；数据失窃问题，关乎着广大用户的财产、生命安全，蔚来、丰田等车企都遭遇过数据危机，360周鸿祎曾多次警告车企要关注数据问题；软硬件品控问题和用户反馈机制问题几乎会同时出现，而汽车出现软硬件的问题，无法避免，但是如何在问题出现后及时做好用户反馈，则是车企需要直面的问题。不少新势力品牌都曾出现过用户集体投诉事件，理想ONE换代事件就导致理想陷入信誉危机，销量受挫。小鹏G9的失算导致何小鹏决定下大力气整治组织架构。
            如上，车企或多或少都曾经历过这些危机，如何解决则是个棘手的问题。
            当然，成功并非一朝一夕就可完成，新势力在近期正试图通过全方位改革，亡羊补牢。
            蔚来即将开启全面的调整，理想和小鹏汽车也不约而同的选择调整公司组织架构。业内认为，层级更分明、配合度更高的组织架构能在更为激烈的市场环境中稳住大后方，为企业发展提质增效。
            为了向千亿、万亿规模营收做好准备，理想汽车正在从垂直职能组织的管理模式向矩阵型组织升级。理想创始人李想表示，“组织升级是企业进入更大规模和更难阶段最重要的考试题，90% 以上失败的企业其实并非是业务出现了问题，业务出现问题只是表象，而本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。”
            小鹏G9上市之初出现的决策偏差，暴露出小鹏汽车组织内部管理的问题，也成了小鹏汽车改革的导火索。小鹏汽车于2022年10月拉开了改革大幕，其将组织架构调整为：五大委员会、三个产品矩阵、五大体系。经过此次组织架构调整，何小鹏本人将减少对旗下生态企业的直接参与度，其将积极地参与到小鹏汽车的业务之中。官方解释称，希望能够通过此次组织架构调整，全面改善此前过于中心化的组织效率，减少沟通成本，贴近用户以了解真实的用户需求。
            不过理想和小鹏在调整的力度上并不相同，小鹏汽车是火速改革，而理想则是先小范围试点，再大规模铺开。
            

            
            图片来源：理想汽车
            产品端，新势力早期对单一细分市场依赖性较高，一旦市场环境发生变化，其因为很难快速跟进，将会受到更大影响。理想就曾因产品单一、增程式动力而饱受诟病。不过理想汽车也深知自己的缺点，其自去年一直在完善车型。2022年，理想推出了理想ONE换代车型理想L8，以及更大更豪华的理想L9，和即将上市的L7车型。此外，据理想汽车透露，在2023年，理想将推出第一款纯电产品。相较于往常仅一款理想ONE，2023年，理想将有三款车型在售。
            在理想汽车高管层看来，理想ONE时期为从0到1的初创阶段，从2023年开始理想汽车已经走到从1到10的发展阶段。为此，2023年理想汽车将在产品、智能AI自研、销售服务体系上重点发力。
            哪吒汽车此前的发展方针是为人民造车，也就是主推20万元以下的中低端车型，类似于小米初期的模式。这种策略让哪吒汽车销量节节攀升，很快成长为头部新势力车企。不过哪吒汽车的缺点也很明显，由于主推中低端车型，哪吒汽车的亏损一直居高不下，发展前景受限。
            哪吒汽车CEO张勇就曾坦言，和李斌他们相比，我的目标市场比他大好几倍，所以哪吒虽然在月度销量上跟他们持平，但是我认为他做得比我好。如果我能给自己打60分、70分，我认为李斌应该能打80分、90分。
            为此，哪吒汽车正在转型向更高纬度进发。哪吒汽车推出基于自研平台“山海”打造的哪吒S，售价高达20-35万元。此外，哪吒汽车还发布了全栈自研TA PILOT智能驾驶系统。
            除了在组织架构，产品这两方面做出改变外，供应链、资本投资、服务等方面，新势力也正在积极备战。就像木桶效应一样，车企需要补全木桶的最后一块木板，不留任何一项短处，也就是完善体系竞争力。唯有如此，新势力才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。