小鹏虚位迎凤英，IT客和汽车咖会和解吗？

文｜江小花
            这事儿已经热闹了有一阵子了。如今已经基本落定，虽然正式对外发布可能要春节后了，不过从各方面消息，以及以王凤英的级别来看，她履新小鹏的职位，只能是CEO。
            

            
            这是行业外新造车企业，启用业内高管，给予的最高职位了。如果这是一次成功的合作，小鹏将创造一个在智能电动车领域，IT客和汽车咖和解共进的一个模版。
            根据现有的信息，王凤英在小鹏的位置模式跟她在长城期间的类似。何小鹏专注制造、供应链和技术研发，王凤英领衔营销、市场和产品定义。通俗讲，何主内，王主外。
            且不论这个领导模式于乱局初定之时，会带来怎样的疗效。我吃这枚瓜的重点是，无论在何种类型的智能电动车企业里，这是来自IT互联网的造车人，与传统车企的造车人之间最高级别的一次联手。
            如今，不管在新势力造车，还是传统车企新设的造车企业，乃至一些合资企业的电动车项目中，IT客与汽车咖的共存已经成为常态。
            但是，两个人群从相逢开始，就从来没有真正和解过。即便共存日久，因为两拨人的争竞，导致整个团队效率远不及预期，是多数新企业面对的人力资源难题。
            IT客来到汽车企业，会被汽车老咖们嘲为大厂裁员的弃卒，而汽车咖们在互联网造车的企业里面，也通常会面对高维看低维的不敬眼光。
            特别是在高管跨界履职的经验上看，车企启用IT人作为企业高管，或者互联网造车邀请车企高管加盟，至今多有不欢而散、无疾而终的淡局，少有明显成功的范例。
            这样的现状并不意外，毕竟两拨在企业文化、行业文化、管理机制、收入体制、团队文化，乃至合规文化都天差地远的人，被智能电气化这颗快速成熟的瓜强扭在一起，当然各自的第一应激反应都自然是今后的车企到底谁做主。
            如果大家的视线聚焦在这个问题，那么一边自然自视为扎着红巾喊着口号捧着宝书来打破陈旧的解放者；一边则是背着双手念叨着，你娃还没生哈来，老子就造车了，你娃跟老子吵吵个啥嘛。
            

            
            前几年，IT客主攻，面对行业的剧变，汽车企业阵脚微乱，纷纷把汽车新时代的希望，尤其是营销和智能化板块的希望放在了互联网企业开始严重过剩的人力资源上。而互联网造车企业，则用高薪、期权、高位等传统车企一时难以复制的方式猛挖车企墙角。
            那时候的互联网造车人是非常自信的，甚至有些刻意的趾高气昂。华为的朋友跟我聊天的时候就很自然的问我，你对华为这样的企业降维打击汽车制造业怎么看？顺便还关心了一下我的生存危机，如果IT媒体也跟华为一样降维打击汽车媒体，你要怎么应对。
            这当然是一次让人不爽的灵魂拷问。合理与否留给时间来判断，但是这很好的解释了在很多企业里，IT客与汽车咖难以融合的基本心理隔阂。
            而到了2022年，我已经明显的感受到了行业中的很多人已经开始认识到，对于行业而言，两类人才在全新或者刷新的汽车企业里实现融合，而不是各自PK，最后蛊王通吃，才是智能电气化时代，企业真正需要实现的文化愿景。未来的汽车企业，既不是一成不变的传统车企，也不会是IT企业在汽车业的翻版，而是一种融合性更高的新的企业状态。
            当然，认知与现实之间还隔着无法跨越的时间。巨大的企业体量和现实带来的彷徨与不确定，决定了无论新旧车企，面对体制、文化和人力资源体系问题的时候，动作大多是迟缓的而不是激烈的。而员工、中层层面上对和解的认知则更加迟缓。
            通常，这需要企业本身发生一些问题来催化。比如小鹏在2022年就遭遇了开张以来第一次大的内部挑战。很多人的离开与王凤英一众人的到来，就是小鹏解决问题之后的一次重构。
            没有人喜欢自己的企业出问题，但不得不说，所有没有把企业打倒的问题都是企业向着合理化重构的机会。
            从IT客与汽车咖必须协力融合这个立场出发，我是非常乐见这次小鹏诚邀王凤英的。这个层次的合作，才能比较高效地促进两类车企缺一不可的人才的融合协作。比如，王凤英势必可以给一家新势力车企构建一整套成体系的营销系统，这是任何一家看着热闹的新车企都要恶补的内容。
            而何小鹏对产学研的深耕，一方面当然更能发挥何小鹏的优势，解决技术立家的小鹏后续产品鲜而不明，技术领而不先的潜在问题。另一方面，何小鹏的技术产品思路也势必注入王凤英的营销市场思路。王凤英这一次的履新绝不会是简单的复制长城的老路。
            

            
            反之亦然，体系化的营销带来的也不仅是可持续的销售服务能力，在用户为王的汽车消费时代，营销体系对产学研的反哺，比零散而热闹的营销散打要高效得多。
            当然，王凤英入主小鹏的营销市场板块，挑战还是很多的。
            比如，目前比较成功的新势力造车企业，其市场形象多依循互联网企业，创始人就是企业对外沟通的第一渠道，一家企业的外部形象除了产品之外，最鲜明也最重要的就是创始人人设。
            王凤英加盟之后，这家以创始人之名命名的车企，会如何调整这样的状况？是形成任正非—余承东那样的双层企业人设，还是格力董小姐的模式，这需要两人之间的深度磨合、互信，更需要双方的智慧与气度。
            再比如，很多业内人士也在质疑，王凤英的思路是不是过时了？我认为，对于变革中的汽车行业而言，无论在产品、技术，还是营销方面，体系的能力绝大部分是不会过时的，王凤英手里绝对有小鹏所需要的很多东西。容易过时的是体力和干劲儿。
            还有，产品定义这个环节会成为鹏英会最容易擦枪走火的点，专注产学研的小鹏和执掌市场营销的王凤英，最可能出现争议的环节就是产品定义。在这个环节，长期技术理想与短期市场需求之争，研发诉求与营销诉求之争，都是两人需要建立默契的关键点。
            

            
            当然，与治企如治军的魏建军合作，跟与IT文化薰陶长大的何小鹏合作；北方企业文化广深企业文化的差别，这些都是王凤英势必要面对的问题。作为一名CEO，顺从与接受是没有出路的，理解之后的融合才是作为之道。
            一个是新造车圈中创业者气质最标准的IT客，一个是过去二十年汽车营销圈最具实干精神的汽车咖。出于对他们代表的两类人力资源的和解对于目前行业能带来的巨大效率提升的期待，我无保留的祝愿小鹏的这次高层重构能取得成功，给行业一个强力鲜明的示范。
            二位大佬，可千万别就为了打小的的脸，就如之前好多比二位级别低些的牵手那般，快速的貌合神离，好聚好散了啊。

改名凤英汽车