《BOSS1+1》第二十七期 | 张朝阳对话蓝青松：智者之道大不同 ...

编者按 | 《BOSS1+1》是搜狐出品的在线人物访谈直播节目，由搜狐网副总编辑晏成先生主持，搜狐创始人、董事局主席兼CEO张朝阳BOSS深度参与，对话和记录商业世界中最具重要性、代表性、独特性的BOSS。尖峰对话，探索商业世界的智慧和使命。
此为第二十七期，本期对话嘉宾：上汽集团副总裁、上汽大通董事长 蓝青松。

张朝阳BOSS语录：
1、上汽大通在一个非常拥挤的汽车市场里面找到自己独特的空间，像蝎子一样挤出一条路，是非常厉害的。
2、对于细分市场来讲，每个用户都非常重要。
3、中国（汽车）市场竞争激烈，定义了趋势。（车企）在这儿练兵很厉害了，到海外市场会有很强的竞争力。
蓝青松BOSS语录：
1、大规模标准化能控制成本，但用户是愿意为需求花钱买单的。我认为汽车同质化到最后总是有不同的，定制化能够为用户创造更多的价值。
2、上汽大通参与竞争的市场都是细分市场，这就决定了我们要高效地和用户沟通。
3、一百多年里，中国车企第一次有机会通过电动化和智能化重新定义汽车需求。

十多年前，上汽集团收购了英国一家轻型商用车制造商LDV（Leyland DAF Vans）。当时蓝青松先生负责该收购项目的尽职调查，并主导成立了一家全新的汽车公司，从总经理做到董事长，一干就是11年。而这11年间，这家由收购而生的年轻车企历经了从零起步，到稳居“国内轻客单一品牌销量冠军”、“海外总销量突破22万辆”的快速成长——这家车企就是上汽大通。
如今，上汽大通已形成五个整车平台+新能源汽车业务+房车出行平台，旗下产品包括“MAXUS”品牌的MPV、SUV、房车、宽体轻客、皮卡、新能源产品组合。更难能可贵的是，上汽大通走出了一条中国汽车品牌高端化出海的全新路线。
基于此，《BOSS 1+1》栏目走进上汽大通，希望去探究在竞争极其激烈的汽车市场，上汽大通究竟做对了什么？
01 “创新都是逼出来的”
“用户共创”并不是一个新鲜的词汇。尤其近些年，很多车企都提出了“用户共创”、“用户型企业”这样的理念，但大多是从社群运营、用户运营的角度。其实早在2016年，上汽大通就提出了C2B的用户共创定制模式，不仅敏锐地捕捉到了产业趋势，并把理念变成了脚踏实地的技术、架构和行动。

《BOSS 1+1》走进上汽大通
晏成：今天我们走进的是一家创新企业，首先请蓝总为我们介绍一下上汽大通。
蓝青松：上汽大通2011年成立，当时中国市场已经很拥挤了，老实说不缺一个汽车品牌。我当初和团队讲，为什么中国市场还需要上汽大通MAXUS，我们能够给用户带来什么价值？在这个非常拥挤的市场里面我们怎么能够走出来？
上汽大通进入市场，一开始是通过收购。LDV在英联邦国家有影响力，但也还是一个地区性汽车品牌。当时的品牌国际化，实际还不是真正意义上的国际化。在资源有限赋能的情况下，我们怎么走出一条路来？
11年来，我们不断打破企业边界，面对国内和海外，进入到不同的细分市场。比如轻型车皮卡市场，现在上汽大通大概有70%的皮卡销量在海外，30%在国内。另外，我们进入到多人出行市场。
张朝阳：在11年相对短的历程里，上汽大通在一个非常拥挤的汽车市场里面找到自己独特的空间，像蝎子一样，挤出一条路，还是非常厉害。
蓝青松：是这样，创新都是逼出来的。
我们一直在想，产品的机会在哪里，业务的机会在哪里，我们和用户之间是什么关系？上汽大通从运营初期，我们就一直想构建和用户更加紧密的关系，通过数字化手段、C2B给用户定制化。定制化的过程就是把上汽大通做成一个数字化公司。
我们通过互联网和几十万用户沟通交流，有一些需求是在产品开发阶段就跟用户沟通，有些是产品上市阶段用户给我们初期反馈，还有一些反馈是在产品生命周期当中。现在，上汽大通可以实时知道用户需求并快速响应。
张朝阳：在智能化、数字化领域，上汽大通有一种互联网精神，跟用户互动的响应速度非常快。
蓝青松：上汽大通参与竞争的市场都是细分市场，这就决定了我们要高效地和用户沟通。我们技术中心有七八百位软件工程师，控制代码都是底层写上来的。只要我们能够定义出场景，工程师就能把代码写出来。
张朝阳：都是in-house，自家的。
蓝青松：对，这样的话迭代很快。
张朝阳：尤其对于细分市场来讲，每个用户都非常重要。
蓝青松：用户的反馈很重要。我们的售后服务系统直连用户。用户只要到了上汽大通的售后服务体系，我们就会追踪维保数据，尤其是售后质量。如果用户遇到了问题，当天没有修好，这将是一个重要的、直接上升到公司级的问题。我们会追踪是因为什么原因没解决，使整个体系尽快给用户提供支持。
晏成：2016年，“用户型企业”、“用户共创”这类词开始兴起。上汽大通是比较早提出“用户共创”理念的。当时是怎么想到这一点，并且能够做到C2B用户定制？
蓝青松：一个年轻的车企在市场竞争极其白热化的时候进入市场，我们能给用户带来什么价值？当时团队讨论了很多，比如讲怎么做marketing、做品牌......有人提出我们是不是能够给用户做定制化？上汽大通的宽体轻客V系，50%-60%的产品是用户定制的。
但当时多是小批量多品种（定制），或是豪华车在做定制，而且时间很长，要一年到一年半。我们提出来是不是能够做大规模定制化，就是智能定制。在市场竞争极其激烈的时候，你没有差异化是不行的。
我们希望一是在成本上、二是在交付周期上都能够做到和大批量生产类似，以这两个为目标来做定制。2017年8月份，我们的蜘蛛定制服务上线，用户可以在线选配。老实说，那是我们第一次感受到互联网的冲击，产品上市一个礼拜内用户给我们的反馈，超过原来传统模式通过4S店半年给我们的反馈还要多。
现在，定制化已经变成上汽大通企业的基因。比如我们推出的MIFA 9智能电动汽车，用户选择定制化的比例超过90%。
晏成：大规模定制化对工厂、供应链的要求都很高，这是不是一个巨大的挑战？
蓝青松：我们南京的工厂是达沃斯世界经济论坛的灯塔工厂，light house。全球目前汽车行业只颁给了两家，一家是宝马在德国的工厂，另一个就是上汽大通。达沃斯世界经济论坛认为我们是工业4.0的典范，也是全球首家C2B大规模个性化智能定制工厂。
现在讲大单品，特别是互联网时代，尤其是手机，一个产品动辄出货量上亿。大家都喜欢大规模、标准化生产，质量控制也好做，但是用户的需求不能全部被满足。大规模标准化能控制成本，很难个性化，但用户是愿意为需求花钱买单的。
上汽内部也有争论：做大规模还是做细分市场？在细分市场，用户需求被满足，用户是很高兴的，这就是为用户创造价值。我们和用户的关系可以是，既有大规模生产，也有个性化定制，弱水三千取一瓢饮尔。既有愿意定制的用户，也有愿意标准化的用户，我们都可以提供相应的服务和产品。
我认为汽车同质化到最后，就像我们穿衣服一样，总是有不同。定制化能够为用户创造更多的价值。

上汽大通南京C2B工厂荣膺达沃斯世界经济论坛“灯塔工厂”
02 走出去，重新定义汽车需求
2022年，在上汽大通成立的第11年，上汽大通MAXUS海外总销量突破22万辆，覆盖了全球73个国家和地区，并在英国、挪威、澳大利亚等国家成为多个细分市场销量领先的中国品牌。
作为上汽集团旗下的国际汽车品牌、中国智造走向世界的代表品牌之一，上汽大通MAXUS正在以“全球发达国家首选中国车品牌”的姿态打造着“中国智造”的新名片。
晏成：刚才我们讲了上汽大通从哪来，我们还关心上汽大通到哪去。在2025年、2030年，上汽大通会有怎样的企业愿景？
蓝青松：我们“十四五”规划的目标，上汽大通2025年在国内和海外市场，从销量规模上讲会突破50万辆，其中40%以上会在海外市场。
我们估计在人均GDP超过两万美金以上的国家和地区，到2025年电动汽车的渗透率会超过40%，欧洲市场电动化渗透率会超过90%。中国车市差不多2600万辆的（新车销售）规模，全球市场大概7000-8000万辆。
上汽大通主要参与竞争的是在轻客、皮卡、MPV、房车等市场。房车市场我们在国内市占率第一。我们希望不止在国内第一，还要在全球做到强有力的竞争。
晏成：上汽大通从成立之初，就有“走出去”的出海愿景。如今，作为一个成立只有11年的年轻品牌，上汽大通MAXUS是如何做到“全球发达国家首选中国车品牌”的？
蓝青松：上汽大通的海外业务2022年占比大概40%，今年还会有进一步提升，尤其今、明年上市的产品，同步面向国内和海外市场。
现在汽车行业面临很大变化，中国车企的崛起速度非常快，国内竞争国际化。这几年中国车企的市占率每年都在提高。很多（国内）产品的开发标准同步（面向）国外发达市场。
在新能源电动化上，我们有先发优势，上汽大通2021年出口欧洲的电动化占比80%（以上），去年还是这个比例。在澳新以及南美等海外市场，我们的产品在智能化、电动化中走在行业前列。
张朝阳：中国车企靠电动车重新定义国际规则。
蓝青松：是这样。在电动车领域（中国汽车品牌）百花齐放。在一百多年里，中国车企第一次有机会通过电动化和智能化重新定义汽车的需求。
2022年1—6月份，中国汽车市场豪车第一次下降，我相信这个不是偶然，而是趋势性的。年轻消费者特别是Z世代，他们可能在未来对汽车的需求都会发生变化。
张朝阳：中国市场竞争那么激烈，定义了趋势。车企在这儿练兵很厉害了，到海外市场会有很强的竞争力。
蓝青松：中国汽车市场竞争国际化，以后国际市场竞争一定是国内化。

上汽大通MAXUS在澳洲开辟新赛道
03 第三条道路
对于汽车行业来说，新能源化、智能化变革势在必行。上汽大通虽然年轻，但它找到了一条适合自己的道路：既不是传统车企油改电的“大象转身”，也不是造车新势力们的资本故事，而是属于上汽大通的定制化进阶之道。
晏成：与其他车企相比，上汽大通选择了一个相对比较细分的市场，满足一些特定需求。如果我们将其定义为与传统车企、造车新势力发展都不同的第三条路，这条路到底应该怎么发展？
蓝青松：汽车行业目前面临很大变化，主要是在电动化和智能化这两个领域。上汽大通是在中国汽车市场高速发展末期进入的，车市已经开始低速增长乃至负增长。
尽管我们保持了十年的增长，而且每年都是两位数以上的增长，但是因为我们参与竞争的都是细分市场，哪怕我们市占率很高，总量还是低。汽车行业讲究规模，哪怕我们是定制化，也要讲规模。在这种情况下，上汽大通选择国内、海外市场一起做，把参与竞争的市场扩大一点。
另外从产品属性来讲，我们在纯电、混动、燃料电池三条技术路线上都完成了布局。同时，传统燃油车也会给我们带来快速增长，全球八千万辆的规模，也是我们广阔的市场。
中国人讲：鱼我所欲也，熊掌亦我所欲也。我们要在国内、海外市场，在电动车、燃油车市场，只要有用户需求的市场，就要把我们的规模做大。在国内我们要做领导者，做到第一第二；在海外我们要做强有力的竞争者，做到前五前三，这就是我们的目标。
晏成：上汽大通的营销体系是怎么建立的，渠道有哪些创新吗？
蓝青松：汽车行业变化很大，有产品的变化、用户需求的变化，还有一个很重要的是渠道变化。从特斯拉开始，包括国内的造车新势力，都在做直营渠道，像电子消费品一样做直销模式。
上汽大通通过C2B定制，重构车企和用户的关系，通过数字连接用户。我们的渠道有传统的经销商 4S店，也有自己做的直营店，还有直营（直销）模式。不管是经销商还是直营店，我们不是批售的，渠道卖了车以后结算的是佣金。
我们在业务发展过程中，主要参与细分市场竞争，经销商容量不大，一下子把规模做大有些困难。但在细分市场的竞争，特别是给用户定制化，满足用户需求，从这一点来看，经销商的价值很大。
晏成：你们内部怎么评判直营渠道的效率？
蓝青松：有一系列指标体系，最终的指标就是单店的效能。另外，上汽大通的产品型谱比较多，但都是比较细分的，对每个细分领域有市占率指标要求。
还需要有训练有素的员工和数字化工具。比如怎么样有更好的用户体验？用户在垂直网站或者市场活动中留资以后，销售顾问是不是能够第一时间跟进，以及跟进的是不是专业？有没有让用户感觉很得体？不同地区的用户是不一样的，不同年龄的用户对服务的需求不一样。这背后需要训练有素的员工和专业的团队。